DHR洞察與展望：2023人力資(zī)源數智化十大(dà)行動建議

談及數智化，就需要從技術創新的視角洞察未來。新的數字化技術不斷湧現，在改善員(yuán)工(gōng)體(tǐ)驗和管理效率的同時，正在持續滲透到企業經營管理的方方面面，包括員(yuán)工(gōng)體(tǐ)驗類、人力運營類、數據智能類等應用，正在人力資(zī)源管理領域加速滲透。超自動化體(tǐ)現在很多方面，包括員(yuán)工(gōng)體(tǐ)驗類、人力運營類、數據智能類等。

展望未來，超自動化的應用有更多不同的層次，在人力資(zī)源運營中(zhōng)的深入應用可以從管理流程、服務流程、支持流程等視角展開(kāi)實踐。

數字員(yuán)工(gōng)所應用的人工(gōng)智能、物(wù)聯網和自動化等新興技術日益成熟，爲數字員(yuán)工(gōng)的優化夯實了基礎。行業調研發現，簡單勞動、數據處理、數據采集等工(gōng)種部署數字員(yuán)工(gōng)的可能性已超過50%。如今，越來越多的公司正在将可能性轉變爲現實，産業化初具形态。

因此，企業用工(gōng)的主體(tǐ)也将從自然人向數字人與自然人融合的發展，即數字化武裝起來的自然人與純粹意義上的機器人共同組成了數字員(yuán)工(gōng)。人力資(zī)源管理的範式需要重新定義，需要從人爲制定規則、靠人驅動執行規則，需要監督反饋規則執行情況，到規則設定按照規則按部就班執行，人爲幹預隻出現在例外(wài)事件處理。數字員(yuán)工(gōng)的發展，要求人力資(zī)源管理者重構運作邏輯，在此基礎上融合戰略與管理思維、布局适宜技術，激活數字員(yuán)工(gōng)潛能。

在新的人力資(zī)源管理範式下(xià)，受潛在沖擊最大(dà)的恰恰是企業文化。遠程辦公的好處很明顯，員(yuán)工(gōng)的獲得感強，但效率可能會被幹擾。所以，面臨最大(dà)沖擊和挑戰的恰恰是企業文化，而一(yī)個組織能夠持續地高質量發展的最重要的前提之一(yī)就是企業文化的引領。所以在數智時代，人力資(zī)源管理者在2023年需要重點思考的是如何利用成長性思維、宗旨導向、溝通協作、有效的支持和協作，以及互相欣賞和福祉建設去(qù)提升宗旨導向的企業文化建設，也就是重拾高效的戰鬥力，甚至要升級戰鬥力。

經典的三支柱模型，随着企業規模的越來越大(dà)，有些企業演變成BP和COE，能夠更好地融合，到最後升級成超級COE。但是在數智時代要回歸本源，即結構服從戰略。以前經典的咨詢理論是“戰略-組織-人才-流程”，如今人力資(zī)源數智化實際上回歸了結構服從戰略這個本質，就是跨越一(yī)大(dà)步，實現完全靈活的組織模式。

人效合一(yī)最直接的體(tǐ)現就是組織績效跟員(yuán)工(gōng)績效的同步、協調、融合。如果把組織績效定義爲“正确的事”，“組織績效=組織模式+人才引領+機制創新”，組織模式就是“健全的組織”，人才引領就是找到“合适的人”，而機制創新就是用“科學的方法”保證組織能夠持續、穩定、高質量地發展下(xià)去(qù)。所以，企業要從原來的閉環的人才管理，或者企業内部封閉的閉環的人才管理突破到社會化的人才管理，就意味着要突破于基于組織績效的人企協同和人效合一(yī)。

數智化的人才供應鏈實現的是人事融合。人事融合最典型的兩個維度，第一(yī)維度内部存量人才激活視角，第二維度是外(wài)部業務發展和人才供給視角，需要結合組織外(wài)部環境對企業的人才能力結構要求，立足于數據分(fēn)析與數據洞察形成組織畫像。企業數字化人才供應鏈體(tǐ)系是在内部視角和外(wài)部視角雙向因素疊加基礎上，對人才管理體(tǐ)系的完備思考和設計，涵蓋績效管理變革、激勵保留機制創新、繼任與人才發展體(tǐ)系等。因此，數智化的人才供應鏈能實現人才與業務的有機融合。

國央企在三項制度改革進入到深水區的時候，要利用數智化的手段推動三項制度改革，其中(zhōng)一(yī)個最重要的突破點，就是績效管理的創新，通過績效管理的創新，來加速三項制度改革與人才體(tǐ)系的創新。績效被定義成三個方面：績效考核、績效管理和績效發展，定位成更多的面向未來的組織發展層面的績效變革，而不是單純的面向個體(tǐ)、或面向考核評價結果的績效管理。這是很大(dà)的一(yī)個變化，也是在國資(zī)系的企業用的是最多的。用友人力資(zī)源數智化專家團隊、中(zhōng)國人民大(dà)學勞動人事學院文躍然教授團隊聯合撰寫了《三項制度改革與績效管理創新》，旨在幫助企業通過績效管理創新深化三項制度改革落地。

過去(qù)做的分(fēn)析經常是分(fēn)析過去(qù)、分(fēn)析因果，最多延展到預測。如今再延展一(yī)步，預測的下(xià)一(yī)個過程是設計，也就是在商(shāng)業環境沒有發生(shēng)變化的時候，一(yī)些頂層設計已經出來，甚至是多種版本的設計。這就依賴于人才畫像、組織畫像、人才發現等等，人才畫像改變了原有的冰冷的、靜态的、割裂的、臉譜化的數據分(fēn)析，基于大(dà)數據分(fēn)析與數據洞察，實現全面精準的人才畫像、更全面和客觀的評價人才，幫助企業重新定義人才數字化洞察，引領人才管理，實現管理決策可視化，推動人力資(zī)源管理實現人才分(fēn)析和設計未來。

從傳統的“職能式”的人力資(zī)源管理，過渡到“三支柱”模式，再延展到業務的“人事融合”，最終到“人力即财務（Finance as HR）”，部分(fēn)全球化企業已經在做這樣的嘗試。人力資(zī)源的管理不但能創造價值，還能創造利潤，與經營融合，最終實現創造業務和成就戰略，而不是服務業務。這是一(yī)個大(dà)膽的假設，通過和企業碰撞，也得到了一(yī)些檢驗，還需要更多碰撞進一(yī)步檢驗這個思路是不是真實有效的。

例如，中(zhōng)央企業、國有企業更重視加強幹部管理、加強三項制度改革、提升選人用人能力、構建高素質的幹部、數智化幹部的監督與管理、智慧黨建、數智化學習等；高科技企業正在關注人才結構升級、智能化應用、靈活的人力資(zī)源運營模式等；金融類企業更多關注員(yuán)工(gōng)體(tǐ)驗跟員(yuán)工(gōng)服務，或關注信創，即“技術躍遷、業務重構、管理升級和數據治理”；支柱型行業如制造業、建築行業，地産行業等仍然會更多關注數智員(yuán)工(gōng)大(dà)規模場景化的細化應用和精細化的管理。

新時期人力資(zī)源管理者需要具備三個維度、九個層次的數智化的技能，要具備數據驅動的意識，要具備體(tǐ)驗至上的思維，要具備業務聚焦的目标敏感度。無論從分(fēn)析思維、勞動力規劃、數據分(fēn)析，還是以人爲本的設計、員(yuán)工(gōng)體(tǐ)驗實施、數智化素養、組織敏銳度、股東價值、叙事能力（如何跟業務緊密結合在一(yī)起，闡述人力資(zī)源管理價值的能力）。